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如何提升团队执行力
毫无疑问,现实中存在着大量悄悄衰亡的企业,甚至它们有许多还来不及诞生,就在雄心勃勃的筹划之后不了了之;更有成千上万的企业,默默地按照市场需要努力寻求发展,最终却不知不觉地死亡。
  人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下,战略本身并不是原因,因为他们追随的是潮流;策略也没有错,因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么,究竟是什么原因导致企业失败?

(一)

  相信所有人对下面的说法都深有同感:许多企业常常是策略、愿景一大箩筐,议而不决,光说不练,流于“口号管理”,策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上,也未将目标、执行方法列出时间表,更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司的管理常常粗而不精,只是按照一些基本的规章制度大而划之地进行。
  这样的企业,必然患上一种“组织末稍神经麻痹症”,越到执行最关键的基层,员工越是对工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、马马虎虎,习惯了得过且过、敷衍了事;一旦认真起来,却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由:“毕竟,公司于我何有哉!”一旦整顿来临,头一低,风头过了,“又是一条好汉”,依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。
  这样的基层员工,在每个企业中都大量存在。
  同时,几乎每一个企业中还活跃着这样一些人,他们是高谈阔论的思想家,他们是牢骚满腹的改革倡导者;他们常常身居中层要职,却将自己的“职责范围”视为“势力范围”;他们左右逢源关心每一个人和事,却最擅长于在高层领导和其他人面前搬弄是非,散布谣言。有意思的是,恰恰是这种人,常常对公司决策的执行大打折扣,或是因为他们的既得利益受损,或是不愿接受挑战。这样的人,不但自己执行力欠缺,还影响他人的执行力不能正常发挥。
  甚至连中国最优秀的企业联想集团,也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。
  联想在1999年进行ERP改造时,业务部门不积极执行,使流程设计的优化根本无法深入。长此下去,联想必将瘫痪。最后柳传志不得不施以铁腕手段,才杀灭企业内部试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳在一次“遵义会议”上雷霆震怒:“(ERP)必须做好,做不成,我会受很大影响,但我会把李勤(当时的联想集团副总裁)给干掉!”李勤当即站起来:“做不好,我下台,不过下台前我先要把杨元庆和郭为干掉!”
  员工执行不力对企业的影响有多大,于此已算是耸人听闻。
  这只是一个极端的例子,诸如此类的案例,其实在我们身边早已不胜枚举。
  另外,那些活跃在企业中善于搬弄是非的人,还必然使组织陷入一种“办公室政治”之中。更为严重的是,“办公室政治”必然促使“组织末稍神经麻痹症”加速形成,然后是恶性循环,然后是企业的执行力一塌糊涂。

(二)

  企业执行力低下,还有另外一种表现:
  比如IBM。它的战略和具体经营策略天下一流,但在20世纪90年代初期,它却陷入四面楚歌、风雨飘摇之中。原因系统而复杂,但我们可以通过其信用公司以管窥豹。
  IBM信用公司是如何为顾客提供融资服务的?首先,现场销售人员获得一名有购买意向的客户,然后电告总部办公室人员,办公室人员将要求记录在一张表格上;第二步,这张表格被送到楼上的信用部,信用部专人将其输入电脑,并审核客户信用度,把审核结果填入表格,然后将表格交给下一环节——经营部;第三步,经营部接到此表格后,又有专人负责根据客户的申请,对标准的贷款合同作必要的修改填写;第四步,此融资申请单被送到核价员处,他将有关数据输入电脑,计算出对该客户贷款的适当利率,然后连同其它材料一起,转到下一步——办事组;第五步,办事组中一位行政人员将所有这些标准装入一个特定的信封内,并委托快递公司送到销售人员手中。
  这一流程长则两星期,平均花费7天(后来的“综合办事员”仅4个小时就能完成)。在等待的7天中,销售代表和顾客谁也不知道他的申请公文旅行到了哪个“码头”,电话询问也不得而知。于是没有耐心等待的顾客,最后都离IBM而去。
  显然,IBM信用公司组织本身的执行力是低下的。
  这样的流程也许曾经是正确的,但随着需求变化,它就会渐渐变得疲软乏力。但大多数企业经营者并不能及时发现,即便发现也不能及时改革,因为他们怕损害既有的利益基础,于是企业在犹豫不决的拖延中江河日下。
  事实上,这是许多企业的通病。
  还有一些执行力低下的表现,我们早已见惯不惊:比如高层己身不正,虽令不行;管理虎头蛇尾,不能一以贯之;管理制度常常朝令夕改,员工无所适从,导致真正好的制度也得不到有效执行;制度缺乏针对性和可行性,或者过于繁琐不利于执行,企业每定一个制度就是执行者的一个紧箍咒,增加了执行者的逆反心理;还比如流程过于繁琐,缺乏科学的考核监督和奖惩制度……

(三)

  曾经有一家权威公司做过一项调查:整整一年时间里,许多公司只有15%的时间在为顾客提供服务,其余85%的时间所做工作对顾客而言根本没有意义。换言之,公司为了维护组织自身平衡稳定,将大量的时间和精力花在了企业内部协调、开会、解决人事问题、处理各种管理纷争上了,此时企业组织变成了“为了存在而存在”而不是“为了顾客而存在”。然而顾客却必须为15%的价值,向公司支付100%的货币。显然,这样的组织是没有执行力的,更是没有竞争力的。
  在现实中,每一个企业都会被以上种种导致执行力低下的问题所困扰。当然更多的企业并未察觉,领导者们只是觉得,自己总是被一些琐碎、复杂而又突发的事情弄得焦头烂额,他们常常如此感叹:“是啊,可又怎么办呢?”
  其实他们都没从理论上认识到:这是企业执行力低下的表现,是企业管理中最大的黑洞。
  问题已经发现,怎样才能解决?头痛医头,脚痛医脚当然不行,它只会让企业更加忙乱。根本的解决之道,是建立一种执行文化,让所有文化的终极——执行文化来影响执行者的意识,进而改变他们的心态,最终让执行者自觉改变行为。
  所有企业文化都以改善执行效果为最终目的。那么,我们为什么不可以直接建立一种“执行文化”呢?
  执行文化,就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用,所有不利于执行的因素都立即排除。这样的团队注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼。这样的团队,战无不胜。
  最优秀的发动机与终极文化
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