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“共同参与”式
在绩效管理实践中,“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见,这些组织显著特征是崇尚团队精神,公司变革动力不足,公司领导往往从稳定发展角度看问题,不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征:一是绩效考核指标比较宽泛,缺少定量硬性指标,这给考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核,上级、下级、平级和自我都要进行评价,而且自我评价往往占有比较大的权重;三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密,绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。
  “共同参与”式绩效管理对提高工作质量,对团队精神的养成是有积极作用的,可以维系组织稳定的协作关系,约束个人的不良行为,督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标,团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围,如果采用不当会带来严重负面效果,主要表现在:
  第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息,一般被考核者根据自己的印象就能打分,考核随意性较大,人情分现象严重,容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”;
  第二、在自我评价占有太大的份量的情况下,由人的本性决定,在涉及个人利益关系的情况下,个人对自己的评价不可能公正客观,“吃亏”的往往是“实在”人;
  第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密,薪酬的激励作用有限;
  第四、表面和谐氛围,实则是对创新能力的扼杀,这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是,最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织,要么被组织同化不再富有创造力。
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